Hola, Amigos! Я Аня Поликарпова, руководитель Back-офиса в Amiga. Компании 3 года, а мы уже входим в ТОП-10 молодых разработчиков приложений главного digital рейтинга. Рассказываю, что делать и как расти бизнесу, когда страшно и ничего не понятно.
Hola, Amigos! Я Аня Поликарпова, руководитель Back-офиса в Amiga. Компании 3 года, а мы уже входим в ТОП-10 молодых разработчиков приложений главного digital рейтинга. Рассказываю, что делать и как расти бизнесу, когда страшно и ничего не понятно.
Для тех, кто не знает, кто такой руководитель Back-офиса, рассказываю. Я вхожу в команду управления и отвечаю за все внутренние административные процессы, а также за управление всем не производственным персоналом: финансы, бухгалтерия, кадры, HR, рекрутинг и PR.
Если коротко, моя задача — умело управлять финансами, внутренними ресурсами и процессами, чтобы производственная команда могла спокойно создавать крутые продукты, не отвлекаясь ни на что😉
Это моя первая статья, и в ней я хочу с вами поделиться, как нам удалось лавировать в условиях кризиса, увеличить выручку и расширить штат в непростые для бизнеса времена. Все называют это кризисом, а мы — новыми крутыми возможностями.
С 2018 года я работала в крупной IT-компании заказной разработки, отвечала за финансовое планирование и администрирование проектного офиса. Спустя 4 года все вызовы и сложные задачи закончились, процессы стали отлаженными и эффективными, вместе с этим пришло ощущение скуки и желания перемен и драйва.
Наступил тот самый февраль 2022 и мне неожиданно предложили молодой перспективный стартап. Задача: выстроить все процессы с нуля и укротить царящий хаос, потому что агентству был всего год. Это был крутой вызовов!
Целью компании в этот тяжелый год стало – выжить в новых реалиях рынка, увеличить объем выручки по портфелю проектов в 2 раза и стабильно получать 20% прибыли ежемесячно. Звучит как шутка, да?😂
Очень амбициозно, но отголосок февральских событий продолжал усугублять ситуацию на рынке. Клиенты замораживали бюджеты, работы или вовсе отказывались от проектов.
К маю осталось только 50% текущих работ и ни о каких новых продажах речи не шло. К тому же началась массовая релокация и общая нестабильность. Нужно было срочно принимать меры, чтобы не обанкротиться и не потерять команду.
Было ли мне страшно? Да. Тотальная неизвестность и нервозность окутывали со всех сторон. Но я уже проходила похожие моменты дважды за всю карьеру и понимаю, что нужно концентрироваться на том, где ты можешь что-то исправить/улучшить/спасти. Игра началась!
Выживает тот, кто быстро адаптируется к новым условиям. Это и стало нашим планом: сначала сохранить компанию, а потом приумножить достижения.
Антикризисное управление — наше всё
Напомню, что на момент кризиса Amiga было всего год, и о антикризисной стратегии мы не задумывались. И если честно, не знали, как её делать. Знали только, что нужно обойтись минимальными потерями.
Оценили текущее положение: какой финансовый остаток на счетах и плановые поступления, на какой период хватит финансовой подушки и дедлайн, после которого придется банкротиться, но так чтобы все сотрудники могли получить компенсацию при сокращении (3 оклада).
Сложился четкий план на ближайшие полгода. Шесть месяцев — решающий период нашего взлета или поражения. Сформулировали 7 главных направлений и назначили ответственных за их реализацию.
Сейчас расскажу подробнее о каждом шаге. Вы можете с чем то не согласиться, но это наш путь. Таков и никаков больше.
1 шаг — Оптимизация косвенных расходов
Посмотрели все статьи бюджета и определили, на что влияет каждая затрата и что будет, если от неё отказаться. Выделили «обязательные» и «необязательные» категории затрат.
Первую статью мы не можем срезать, поэтому на ближайшие полгода отказались от платных HR- и PR-активностей, ненужных лицензий, сервисов и закупки техники для персонала. Так мы сразу сократили порядка 30% расходов.
2 шаг — Оптимизация ФОТ
Заморозка всех повышений окладов, выплат бонусов и дивидендов минимум на полгода. Главный принцип — расходы не превышают доходы. Цель — расходы на ФОТ 50%.
Сотрудников, которые уезжают на ПМЖ в другие страны, предупредили, что постепенно будем переводит на ГПХ с оплатой их налогов. Это рискованный шаг, но транслировали новые реалии на всю команду. Да, новости были не позитивные, но сотрудники отнеслись с пониманием.
3 шаг — Оптимизация финансовых процессов
Самое время вводить гибкое финансовое планирование. Для более прозрачного планирования разработали два графика: планирование выручки в разрезе месяца на полгода и понедельное планирование оплат от клиентов.
Главное начать планировать короткими отрезками и непрерывно мониторить ситуацию. Так у нас появились еженедельные срезы с менеджерами и финансистами, которые помогают в реальном времени управлять доходами и расходами компании.
Нужно учиться планировать прибыль и расходы компании, тогда компания станет более предсказуемой и управляемой даже в тяжелые времена.
Достаточно понятный пункт, но над реализацией пришлось подумать.
4 шаг — Оптимизация внутренних процессов
Прекрасное время, чтобы найти слепые зоны и придумать, что можно улучшить и оптимизировать в текущих процессах, чтобы бизнес крепко стоял на ногах. Так мы добавили больше прозрачности в управлении.
Сейчас, кстати, всю команду перевели на Kaiten. Прошли через гугл-таблицы, notion и planfix. Если история про управление рабочими процессами вам тоже близка и интересна, пишите в комментариях, и мы расскажем подробнее.
5 шаг — Оптимизация работы команды
Шаг 4 помог нам увидеть новые возможности перераспределения задач внутри команды, в том числе и в управленческой. Мы расширили и четко определили зоны ответственности, показали новые возможности роста, как по вертикали, так и по горизонтали. Придумали мотивирующую бонусную систему для тимлидов и руководителей проектов. Все это, конечно же, в денежном эквиваленте сработало не сразу, но команда уже видела, что есть свет в конце тоннеля. И компания не собирается сдаваться!
6 шаг — Акцент на работе HR
Не самая очевидная вещь, но очень круто сработала.
Невозможно эффективно работать в условиях неопределенности, поэтому все изменения и новости транслируем открыто и честно через еженедельную встречу всей компании, на которой показываем финансовые результаты, дальнейшие планы по развитию и задачи, делимся успехами и обсуждаем волнующие моменты. В острый период организовали сессии с психологом. Тревожность команды сменилась на принятие и возможности изменить мир.
Добавили ежемесяные встречи с тимлидами и руководителями проектов по объемам, рентабельности компании и каждого отдела. Ребята видят взаимосвязи и думают в разрезе общей картины: как, что и где можно сделать и сдать быстрее или распределить ресурсы, чтобы все были win-win.
Мы очень лояльно отнеслись к тем сотрудникам, которые решили уехать за пределы РФ и переоформили ТК на ГПХ. Снизили волнения о возможном внезапном увеличении налоговой базы.
Сложно поддерживать общий командный дух в распределенной команде, но еще сложнее, когда часть находится в разных странах и часовых поясах. Новые реалии добавляют стресса и дискомфорта, появляется чувство одиночества. Мы обновили формат неформальных встреч и сделали их чаще. Теперь онлайн играем в классные игры, выбираем подарки, показываем своих домашних питомцев и обсуждаем всё на свете. Повысилась эффективность работы и снизился риск выгорания ребят.
7 шаг — Акцент на PR
Мы прекрасно понимали и видели, что будет простОй в проектных задачах, поэтому предложили ребятам в свободное время заниматься пиарской деятельностью. Ведь у каждого есть экспертиза, и лучшее время, чтобы ей поделиться — сейчас!
И это сработало: новая активность, обсуждения и открытие дополнительных талантов наших ребят. Подписчики на разных площадках начали расти, мы начали больше выступать на конференциях, об Amiga стало слышать больше людей.
Все эти действия помогли стабилизировать компанию и сплотить команду. Дальше нужен был рывок, который снова поможет получать прибыль.
Планировать мы научились, поэтому стратегия на следующие два года была простая — вырасти и стать лучшими на рынке! Но как это сделать? Конечно же, перемены и гибкость.
Внутри ТОП-менеджмента мы договорились, что пробуем все идеи, даже самые странные. Брейнштормили, собрали кучу интересных инсайтов, идей и пофантазировали, чего мы хотим? Ответ был прост — войти в ТОП компаний на рынке.
Я расскажу о главных масштабных идеях, которые мы применили в разное время. Да, многие звучат очевидно, но по факту за каждым решением стоит огромная работа команды, куча жарких переговоров и споров и парочка моих седых волос😂
Позиционирование
Мы постоянно экспериментируем с нашим позиционированием. Тестируем разные акценты и направления. Подробнее об этом уже рассказывал наш СЕО, Дмитрий Тарасов в этой статье.
Изменения в стратегии продаж
Теперь в сейлз тим кроме СЕО участвует весь менеджмент и аккаунт-директор. Лиды распределяются равномерно, а команда прокачивается в продажах. Конечно же начали приходить лиды по сарафанному радио, т.к. стали больше посещать профильных мероприятий и конференций, общаться и знакомиться.
Появилась крутая sales-доска, которая помогает собирать метрики и дашборды и делает процесс обработки лидов более прозрачным и эффективным. Мы следим за количеством лидов через разные источники и контролируем общую загруженность менеджеров. Там же считаем, откуда обращений пришло больше: заявка напрямую с сайта, с кейсов, статей или в личку СЕО.
Упор на улучшение клиентского сервиса
Мы хотим предоставлять качественный сервис как новым, так и текущим клиентам. Поэтому внедрили Контроль качества (CSI) с оценкой по 10-балльной шкале для понимания насколько заказчик доволен, ведь проблемы могут быть как в технической части, так и в коммуникации, скорости ответов и их качестве, прозрачности, скорости и многих других моментах.
Теперь проводим интервью с заказчиками раз в квартал для контроля удовлетворенности проектом и выявления точек роста. Это укрепляет отношения с текущими клиентами и приносит новые продажи и апсейлы.
Грамотное финансовое планирование
Это самый важный и сложный шаг. Секрет успеха прост и понятен всем — постоянный контроль объема выручки, чистой прибыли, рентабельности.
Определили, как мы будем управлять прибылью. Для этого нужны согласованные понятные отгрузки и дробление работ, чтобы кэш поступал регулярно, пусть и в меньших суммах.
У нас среднесрочное планирование в нескольких разрезах: 2-3 недели, 3 месяца, и 9-12 месяцев. Главное правило — прозрачность доходов и расходов каждый день. Именно ежедневный контроль помогает правильно распределять прибыль и кэш, управлять вкладами и получать хорошие проценты.
Уделяем пристальное внимание к текущему портфелю проектов, чтобы была взаимозаменяемость проектов в части оплат. Это нужно для правильной работы с кэшом, если вдруг плановая оплата по одному или нескольким проектам задерживается по каким-либо причинам.
Также пересобрали инструменты планирования рентабельности проектов и ресурсов, а ещё расчет клиентских смет. Теперь не только оценка проектов на этапе продаж стала более быстрой и четкой, но и удается отслеживать ежемесячную прибыль каждого проекта и всего портфеля в целом. Это добавляет прозрачности и помогает вовремя отслеживать «просадки» по прибыли компании в ближайшем будущем и принимать необходимые меры.
Прокачка HR и рекрутинга
Одна из целей — снизить косвенные расходы компании, поэтому акцент был на увеличении числа производственных ребят относительно административного персонала в соотношении 1 к 10. Найм должен быть качественным и быстрым. В этом нам помог сервис Хантфлоу.
Так как административный персонал мы не увеличиваем, то прокачиваем ребят внутри, чтобы открывать перспективы роста для масштабирования компании.
Создание комфортных условий для специалистов — ключ к успеху компании. Люди — самый ценный ресурс, поэтому сосредоточились на повышении квалификации и уровне специалистов, сплочении команды и поддержании общего комфортного климата, особенно с учетом распределенности.
Внедрили индивидуальные срезы раз в 3 месяца, KPI и грейдирования, а также добавили прозрачность в транслирование миссии, целей и общей стратегии компании.
Раз в неделю подводим итоги, на которых честно показываем даже финансовые показатели в разных разрезах. Также для хэдов и тимлидов есть ежемесячные встречи с трансляцией более подробных срезов и финансовых метрик по всей компании и каждому отделу в частности. Такая прозрачность и открытость помогает поддерживать общий градус вовлеченности всей команды.
Ставка на PR
Нашли PR-менеджера, который помог нам привести все площадки к единому фирменному стилю и поставил производство контента на рельсы.
Дальше аккуратно работали над пиар-стратегией, старались не подключать новые инструменты, а качественнее вкладываться в проверенные:
А теперь покажем чистые цифры.
Суммарный объем выручки за 3 года — 250+ млн. руб. Мы считаем, что это супер результат!
В среднем по компании зарплата в 2023 году выросла на 37% относительно 2022 года. И это отличный показатель, т.к. число сотрудников увеличилось на 60%.
Средний срок работы в компании на текущий момент — 511 календарных дней. Это примерно 1 год 4 месяца и 25 дней😍
Можно много говорить, а можно просто показать результат. Как доказательство вот наши итоги Рейтинга Рунета 2024:
2 место в рейтинге разработчиков мобильных приложений для оптовой и розничной торговли
4 место в рейтинге разработчиков мобильных приложений для промышленности и оборудования
21 место в рейтинге разработчиков мобильных приложений России
К сожалению, нет каких-то готовых инструкций и книг. Каждая компания уникальна. Можно только преобразовывать свой опыт, учиться на ошибках, пробовать, ошибаться и снова пробовать. Это только наш опыт.
Главное идти по собственной стратегии развития, не бояться меняться и рисковать!
Подписывайтесь на нас в соцсетях, приходите к нам работать или просто пишите в комментариях, понравилась ли вам статья💜 Спасибо!
