-->

Как мы создали IT-компанию в кризис и вошли в ТОП-10 Рейтинга Рунета за 3 года

Hola, Amigos! Я Аня Поликарпова, руководитель Back-офиса в Amiga. Компании 3 года, а мы уже входим в ТОП-10 молодых разработчиков приложений главного digital рейтинга. Рассказываю, что делать и как расти бизнесу, когда страшно и ничего не понятно.

Для тех, кто не знает, кто такой руководитель Back-офиса, рассказываю. Я вхожу в команду управления и отвечаю за все внутренние административные процессы, а также за управление всем не производственным персоналом: финансы, бухгалтерия, кадры, HR, рекрутинг и PR.

Если коротко, моя задача — умело управлять финансами, внутренними ресурсами и процессами, чтобы производственная команда могла спокойно создавать крутые продукты, не отвлекаясь ни на что😉

Это моя первая статья, и в ней я хочу с вами поделиться, как нам удалось лавировать в условиях кризиса, увеличить выручку и расширить штат в непростые для бизнеса времена. Все называют это кризисом, а мы — новыми крутыми возможностями.

Променяла стабильность на приключения

С 2018 года я работала в крупной IT-компании заказной разработки, отвечала за финансовое планирование и администрирование проектного офиса. Спустя 4 года все вызовы и сложные задачи закончились, процессы стали отлаженными и эффективными, вместе с этим пришло ощущение скуки и желания перемен и драйва.

Наступил тот самый февраль 2022 и мне неожиданно предложили молодой перспективный стартап. Задача: выстроить все процессы с нуля и укротить царящий хаос, потому что агентству был всего год. Это был крутой вызовов!

Целью компании в этот тяжелый год стало – выжить в новых реалиях рынка, увеличить объем выручки по портфелю проектов в 2 раза и стабильно получать 20% прибыли ежемесячно. Звучит как шутка, да?😂

Очень амбициозно, но отголосок февральских событий продолжал усугублять ситуацию на рынке. Клиенты замораживали бюджеты, работы или вовсе отказывались от проектов.

К маю осталось только 50% текущих работ и ни о каких новых продажах речи не шло. К тому же началась массовая релокация и общая нестабильность. Нужно было срочно принимать меры, чтобы не обанкротиться и не потерять команду.

Было ли мне страшно? Да. Тотальная неизвестность и нервозность окутывали со всех сторон. Но я уже проходила похожие моменты дважды за всю карьеру и понимаю, что нужно концентрироваться на том, где ты можешь что-то исправить/улучшить/спасти. Игра началась!

Стратегия «do or die»

Выживает тот, кто быстро адаптируется к новым условиям. Это и стало нашим планом: сначала сохранить компанию, а потом приумножить достижения.

Антикризисное управление — наше всё

Напомню, что на момент кризиса Amiga было всего год, и о антикризисной стратегии мы не задумывались. И если честно, не знали, как её делать. Знали только, что нужно обойтись минимальными потерями.

Оценили текущее положение: какой финансовый остаток на счетах и плановые поступления, на какой период хватит финансовой подушки и дедлайн, после которого придется банкротиться, но так чтобы все сотрудники могли получить компенсацию при сокращении (3 оклада).

Сложился четкий план на ближайшие полгода. Шесть месяцев — решающий период нашего взлета или поражения. Сформулировали 7 главных направлений и назначили ответственных за их реализацию.

Сейчас расскажу подробнее о каждом шаге. Вы можете с чем то не согласиться, но это наш путь. Таков и никаков больше.

1 шаг — Оптимизация косвенных расходов


Посмотрели все статьи бюджета и определили, на что влияет каждая затрата и что будет, если от неё отказаться. Выделили «обязательные» и «необязательные» категории затрат. 


Первую статью мы не можем срезать, поэтому на ближайшие полгода отказались от платных HR- и PR-активностей, ненужных лицензий, сервисов и закупки техники для персонала. Так мы сразу сократили порядка 30% расходов.


2 шаг — Оптимизация ФОТ


Заморозка всех повышений окладов, выплат бонусов и дивидендов минимум на полгода. Главный принцип — расходы не превышают доходы. Цель — расходы на ФОТ 50%.


Сотрудников, которые уезжают на ПМЖ в другие страны, предупредили, что постепенно будем переводит на ГПХ с оплатой их налогов. Это рискованный шаг, но транслировали новые реалии на всю команду. Да, новости были не позитивные, но сотрудники отнеслись с пониманием.


3 шаг — Оптимизация финансовых процессов


Самое время вводить гибкое финансовое планирование. Для более прозрачного планирования разработали два графика: планирование выручки в разрезе месяца на полгода и понедельное планирование оплат от клиентов.


Главное начать планировать короткими отрезками и непрерывно мониторить ситуацию. Так у нас появились еженедельные срезы с менеджерами и финансистами, которые помогают в реальном времени управлять доходами и расходами компании.


Нужно учиться планировать прибыль и расходы компании, тогда компания станет более предсказуемой и управляемой даже в тяжелые времена.


Достаточно понятный пункт, но над реализацией пришлось подумать.

  • Работа с дебиторской задолженностью.
  • В условиях кризиса рост дебиторской задолженности должен был увеличиваться, но мы не могли этого допустить, т.к. это привело бы к дефициту денежных средств в компании. Проанализировали объем, размер, причины ее образования и давность, выявили внутренние критерии: текущая, просроченная и невозвратная. И начали активно работать с заказчиками и подрядчиками. Подключили постоянный внутренний контроль и отчетность. Сработало круто!
  • Ресурсное планирование.
    Начали более тщательно контролировать загрузку команд. Побрейнштормили и придумали новый внутренний инструмент по контролю загрузки производственных сотрудников в гугл-таблицах. Собрали на коленке, но планирование стало более прозрачным, и мы смогли пересобрать проектные команды и были готовы к новым проектам.
  • В целом, стали более четко контролировать плановые объемы выручки по каждому проекту, начали мапить с документами и отслеживать дедлайны выполнения работ. Выстроили еще более тесные и классные отношения с заказчиками.

4 шаг — Оптимизация внутренних процессов


Прекрасное время, чтобы найти слепые зоны и придумать, что можно улучшить и оптимизировать в текущих процессах, чтобы бизнес крепко стоял на ногах. Так мы добавили больше прозрачности в управлении.


Сейчас, кстати, всю команду перевели на Kaiten. Прошли через гугл-таблицы, notion и planfix. Если история про управление рабочими процессами вам тоже близка и интересна, пишите в комментариях, и мы расскажем подробнее.


5 шаг — Оптимизация работы команды


Шаг 4 помог нам увидеть новые возможности перераспределения задач внутри команды, в том числе и в управленческой. Мы расширили и четко определили зоны ответственности, показали новые возможности роста, как по вертикали, так и по горизонтали. Придумали мотивирующую бонусную систему для тимлидов и руководителей проектов. Все это, конечно же, в денежном эквиваленте сработало не сразу, но команда уже видела, что есть свет в конце тоннеля. И компания не собирается сдаваться!


6 шаг — Акцент на работе HR


Не самая очевидная вещь, но очень круто сработала.


  • Открытость и бережное отношение к команде.

Невозможно эффективно работать в условиях неопределенности, поэтому все изменения и новости транслируем открыто и честно через еженедельную встречу всей компании, на которой показываем финансовые результаты, дальнейшие планы по развитию и задачи, делимся успехами и обсуждаем волнующие моменты. В острый период организовали сессии с психологом. Тревожность команды сменилась на принятие и возможности изменить мир.


Добавили ежемесяные встречи с тимлидами и руководителями проектов по объемам, рентабельности компании и каждого отдела. Ребята видят взаимосвязи и думают в разрезе общей картины: как, что и где можно сделать и сдать быстрее или распределить ресурсы, чтобы все были win-win.

  • Поддержка тех, кто уехал за пределы РФ.

Мы очень лояльно отнеслись к тем сотрудникам, которые решили уехать за пределы РФ и переоформили ТК на ГПХ. Снизили волнения о возможном внезапном увеличении налоговой базы.


  • Перенос процессов и активностей из офлайна в онлайн.

Сложно поддерживать общий командный дух в распределенной команде, но еще сложнее, когда часть находится в разных странах и часовых поясах. Новые реалии добавляют стресса и дискомфорта, появляется чувство одиночества. Мы обновили формат неформальных встреч и сделали их чаще. Теперь онлайн играем в классные игры, выбираем подарки, показываем своих домашних питомцев и обсуждаем всё на свете. Повысилась эффективность работы и снизился риск выгорания ребят.


7 шаг — Акцент на PR


Мы прекрасно понимали и видели, что будет простОй в проектных задачах, поэтому предложили ребятам в свободное время заниматься пиарской деятельностью. Ведь у каждого есть экспертиза, и лучшее время, чтобы ей поделиться — сейчас!


И это сработало: новая активность, обсуждения и открытие дополнительных талантов наших ребят. Подписчики на разных площадках начали расти, мы начали больше выступать на конференциях, об Amiga стало слышать больше людей.


Все эти действия помогли стабилизировать компанию и сплотить команду. Дальше нужен был рывок, который снова поможет получать прибыль.

Что позволило нам бустануть

Планировать мы научились, поэтому стратегия на следующие два года была простая — вырасти и стать лучшими на рынке! Но как это сделать? Конечно же, перемены и гибкость.


Внутри ТОП-менеджмента мы договорились, что пробуем все идеи, даже самые странные. Брейнштормили, собрали кучу интересных инсайтов, идей и пофантазировали, чего мы хотим? Ответ был прост — войти в ТОП компаний на рынке.


Я расскажу о главных масштабных идеях, которые мы применили в разное время. Да, многие звучат очевидно, но по факту за каждым решением стоит огромная работа команды, куча жарких переговоров и споров и парочка моих седых волос😂


Позиционирование


Мы постоянно экспериментируем с нашим позиционированием. Тестируем разные акценты и направления. Подробнее об этом уже рассказывал наш СЕО, Дмитрий Тарасов в этой статье.


Изменения в стратегии продаж


Теперь в сейлз тим кроме СЕО участвует весь менеджмент и аккаунт-директор. Лиды распределяются равномерно, а команда прокачивается в продажах. Конечно же начали приходить лиды по сарафанному радио, т.к. стали больше посещать профильных мероприятий и конференций, общаться и знакомиться.


Появилась крутая sales-доска, которая помогает собирать метрики и дашборды и делает процесс обработки лидов более прозрачным и эффективным. Мы следим за количеством лидов через разные источники и контролируем общую загруженность менеджеров. Там же считаем, откуда обращений пришло больше: заявка напрямую с сайта, с кейсов, статей или в личку СЕО.


Упор на улучшение клиентского сервиса


Мы хотим предоставлять качественный сервис как новым, так и текущим клиентам. Поэтому внедрили Контроль качества (CSI) с оценкой по 10-балльной шкале для понимания насколько заказчик доволен, ведь проблемы могут быть как в технической части, так и в коммуникации, скорости ответов и их качестве, прозрачности, скорости и многих других моментах.


Теперь проводим интервью с заказчиками раз в квартал для контроля удовлетворенности проектом и выявления точек роста. Это укрепляет отношения с текущими клиентами и приносит новые продажи и апсейлы.

Грамотное финансовое планирование


Это самый важный и сложный шаг. Секрет успеха прост и понятен всем — постоянный контроль объема выручки, чистой прибыли, рентабельности.


Определили, как мы будем управлять прибылью. Для этого нужны согласованные понятные отгрузки и дробление работ, чтобы кэш поступал регулярно, пусть и в меньших суммах.


У нас среднесрочное планирование в нескольких разрезах: 2-3 недели, 3 месяца, и 9-12 месяцев. Главное правило — прозрачность доходов и расходов каждый день. Именно ежедневный контроль помогает правильно распределять прибыль и кэш, управлять вкладами и получать хорошие проценты.


Уделяем пристальное внимание к текущему портфелю проектов, чтобы была взаимозаменяемость проектов в части оплат. Это нужно для правильной работы с кэшом, если вдруг плановая оплата по одному или нескольким проектам задерживается по каким-либо причинам.


Также пересобрали инструменты планирования рентабельности проектов и ресурсов, а ещё расчет клиентских смет. Теперь не только оценка проектов на этапе продаж стала более быстрой и четкой, но и удается отслеживать ежемесячную прибыль каждого проекта и всего портфеля в целом. Это добавляет прозрачности и помогает вовремя отслеживать «просадки» по прибыли компании в ближайшем будущем и принимать необходимые меры.


Прокачка HR и рекрутинга


Одна из целей — снизить косвенные расходы компании, поэтому акцент был на увеличении числа производственных ребят относительно административного персонала в соотношении 1 к 10. Найм должен быть качественным и быстрым. В этом нам помог сервис Хантфлоу.


Так как административный персонал мы не увеличиваем, то прокачиваем ребят внутри, чтобы открывать перспективы роста для масштабирования компании.


Создание комфортных условий для специалистов — ключ к успеху компании. Люди — самый ценный ресурс, поэтому сосредоточились на повышении квалификации и уровне специалистов, сплочении команды и поддержании общего комфортного климата, особенно с учетом распределенности.


Внедрили индивидуальные срезы раз в 3 месяца, KPI и грейдирования, а также добавили прозрачность в транслирование миссии, целей и общей стратегии компании.


Раз в неделю подводим итоги, на которых честно показываем даже финансовые показатели в разных разрезах. Также для хэдов и тимлидов есть ежемесячные встречи с трансляцией более подробных срезов и финансовых метрик по всей компании и каждому отделу в частности. Такая прозрачность и открытость помогает поддерживать общий градус вовлеченности всей команды.


Ставка на PR


Нашли PR-менеджера, который помог нам привести все площадки к единому фирменному стилю и поставил производство контента на рельсы.


Дальше аккуратно работали над пиар-стратегией, старались не подключать новые инструменты, а качественнее вкладываться в проверенные:

  • Начали активнее выступать на мероприятиях и ворвались на ежегодные конференции Стачка, APW’, MIND 15, Медиасофт, DevFest, UIC.dev.
  • Улучшили сайт и продолжаем над этим работать. Теперь сапожник с сапогами и с лидами.
  • Провели огромную работу по продажной презентации. Добавили все кейсы, сменили дизайн, добавили новые блоки про услуги, флоу, отзывы, которых раньше не было.
  • Раскрутили телеграм-канал Flutter. Много для мобильных разработчиков. Увеличили объем контента в 2 раза, создали новые рубрики и подписчики выросли вдвое.
  • Продолжили писать статьи. Да-да, даже разработчики активно включились и качают soft skills. Сейчас уже выпущено 50+ статей и это не предел!
  • Разработали и реализовали корпоративный мерч и постоянно придумываем новый, чтобы радовать команду и клиентов.
К чему это привело

А теперь покажем чистые цифры.

Суммарный объем выручки за 3 года — 250+ млн. руб. Мы считаем, что это супер результат!

В среднем по компании зарплата в 2023 году выросла на 37% относительно 2022 года. И это отличный показатель, т.к. число сотрудников увеличилось на 60%.

Средний срок работы в компании на текущий момент — 511 календарных дней. Это примерно 1 год 4 месяца и 25 дней😍

Читайте отзывы наших сотрудников и приходите к нам работать.

Можно много говорить, а можно просто показать результат. Как доказательство вот наши итоги Рейтинга Рунета 2024:

2 место в рейтинге разработчиков мобильных приложений для оптовой и розничной торговли

4 место в рейтинге разработчиков мобильных приложений для промышленности и оборудования

5 место в рейтинге разработчиков приложений для услуг

21 место в рейтинге разработчиков мобильных приложений России

К сожалению, нет каких-то готовых инструкций и книг. Каждая компания уникальна. Можно только преобразовывать свой опыт, учиться на ошибках, пробовать, ошибаться и снова пробовать. Это только наш опыт.

Главное идти по собственной стратегии развития, не бояться меняться и рисковать!

Подписывайтесь на нас в соцсетях, приходите к нам работать или просто пишите в комментариях, понравилась ли вам статья💜 Спасибо!

Хотите связаться с владельцами компании напрямую?
Константин Франгуриди
Константин Франгуриди
Account director

НАПИСАТЬ

Дмитрий Тарасов
Дмитрий Тарасов
СЕО

НАПИСАТЬ