Осознанный менеджмент: пошаговая инструкция делегирования задач

Hola, Amigos! На связи Ярослав Ясаков, руководитель проектов агентства быстрой разработки сайтов и мобильных приложений Amiga. В статье делюсь, почему НЕ «проще сделать самому» и как делегировать экологично. Мой опыт и выводы спустя 10 лет в менеджменте.

Эта статья будет полезна не только менеджерам проектов, но и каждому, кто работает в команде.

«Разделение труда — ключ к эффективному управлению» 

Кови С.

В Amiga каждые 6 месяцев проходят ассессменты (встреча срез по оценке работы сотрудника за определенный период), на которых подсвечивается обратная связь от команды и анализируются «точки роста» и сильные стороны специалиста. 

Это классный способ рефлексии, когда ты сравниваешь себя настоящего с прошлой версией и видишь прогресс. Моя основная точка роста — делегирование. Я знал об этом, но всегда находились какие-то отговорки: 

• Нет времени.
• Лень.
• Никто не сделает, как я / лучше меня.
• Задачи нравятся самому, не хочу отдавать.

Делегирование задачи — не значит прощание с ней. Постановщику задачи еще нужно будет получить результаты и удостовериться, что они соответствуют его ожиданиям. А если нет, то придется столкнуться с последствиями и придумать новый план.

Первый шаг, который я сделал — избавился от чужой работы. Для этого я разобрал на части свою рутину, которую я веду с помощью двух инструментов: Google Calendar и To Do List. 

Анализ регулярной деятельности: 

• Составил список «Только Я»
• Проинспектировал список: почему эти работы я делал сам?
• Составил список задач для делегирования.

На выходе получились списки задач, которые могу выполнить только я, и те, которые можно делегировать на других сотрудников.

• Выбираем жертву, кому делегировать задачу :)
• Расставляем приоритетность, используя матрицу Эйзенхауэра
• Выбираем экологичную форму делегирования
• Назначаем этапы срезов по выполнению задач

Далее каждый пункт будет подробно описан.

Выбираем сотрудника исходя из характеристик: квалификация, внутренняя и внешняя мотивированность и ответственность, необходимый инструментарий, ресурсное планирование, наличие отпуска и времени на задачу. Важно определить, какие из текущих задач сотрудника можно отложить и какие будут последствия. 

Далее оцениваем задачи, которые хотим делегировать по следующим критериям: сложность, инновационность, критичность качества исполнения. 

В итоге сложится такая картина:

Вспомогательные вопросы для анализа:

• Список сотрудников для делегирования.
• Квалификация сотрудников.
• Загрузка сотрудников.
• Функционал задачи, входит ли это в его обязанности.
• Мотивация.
• Отредактировать список сотрудников или учесть возможные перемены в структуре или распределить загрузку.
• Если требуется, то определить форму обучения.
• Определить режим поддержки освоения новых обязанностей.
• Определить формат передачи дел.
• Запланировать день и время первой встречи для погружения в задачу.

Коллеге будет полезно получить пояснение о целях новой задачи, к которой его привлекли. Лучше лично рассказать, почему эта задача важна, зачем мы ее делаем и почему она нужна именно от него. Здесь важную роль играет психологический фактор, так как обычно новым задачам не рады.

Оцениваем приоритет задания исходя из приоритета проекта или приоритета между задачами сотрудника. Первый вариант, конечно, лучше, но чаще встречается второй. 

Также важно понять, делегируем одному человеку или нескольким. Если нескольким, то будет ли группа взаимодействовать самостоятельно без вашего участия, или последнее слово остается все равно за вами. 

- Если без вас не обойтись, то четко распределяем подзадачи между сотрудниками. 

- Если ваше участие не требуется, то выберете ЛПР группы и представьте его перед всеми. 

Скорее всего, уже на этом этапе вы подумали: «Я бы уже все сам сделал!». НО мы помним, что эта дорожка ведет не туда) 

Стоит признать, что некоторые задачи действительно дольше передавать, чем делать, но это только первый раз! Со второго они уже будут получаться легче, а сотрудники будут наращивать экспертизу и освобождать ваше время.

Вначале требуется не меньше 2 встреч в неделю по часу для погружения сотрудника в задачу или для его обучения. 

Не забываем, что подача важна, поэтому закладываем время на стартовую речь. До сотрудника необходимо донести общую ситуацию, почему (причина) и зачем (цель) мы это делаем, какой результат необходимо получить и в какие сроки. 

Существует 3 метода делегирования:

1. На уровне идеи — краткое прозрачное описание задачи в виде 1 предложения. 

Пример: «Организовать разработку нового мобильного приложения для нашего сервиса». 

Этот способ подходит, когда внутри команды выстроены все процессы, и сотрудник уже имеет опыт в подобных задачах. В остальных случаях — не подходит. 

2. Самый эффективный и оптимальный — на уровне тезисов — развернутое описание задачи с подсказками к выполнению. 

Пример: «Координировать разработку нового мобильного приложения для нашего сервиса. Основной функционал должен включать регистрацию пользователей, управление профилем, поиск и фильтрацию услуг, онлайн-оплату и уведомления. Рекомендуется изучить конкурентов и использовать лучшие практики в UX/UI дизайне». 

3. На уровне инструкций — подробное поэтапное описание выполнения задачи. Самый трудозатратный путь, но самый эффективный. 

Пример: Исследование и планирование: 

• Провести исследование рынка и анализ конкурентов, чтобы определить основные функции и особенности приложения.
• Организовать встречу с заинтересованными сторонами для сбора требований и ожиданий.
• Составить план проекта с четкими сроками и этапами разработки.

Дизайн и прототипирование: 

• Координировать работу дизайнеров по созданию прототипов экранов приложения.
• Утвердить дизайн с руководством, получив обратную связь от всех ключевых участников проекта.
• Подготовить спецификации для разработчиков на основе утвержденного дизайна.

И так далее по каждому этапу разработки.

Самое главное — не передать задачу, а спросить как её понял коллега. Если он воспроизвел всё верно, и ваши ожидания совпадают, то это успех! 

На риторические вопросы «Все ли понятно?», зачастую мы услышим ответ «Да», поэтому лучше попросите сотрудника пересказать своими словами, что от него требуется. 

Задавайте открытые вопросы: 

1. Какие есть вопросы или сомнения относительно задания? 

2. Расскажи как ты понял задачу? Давай зафиксируем.

3. Есть ли какие-то риски или потенциальные проблемы, о которых я должен знать? 

Не забудьте утвердить срок выполнения работы. Дедлайн может исходить как и от сотрудника, исходя из объема текущих задач, так и от вас, если задача не терпит отлагательств. 

Все, что вы не захотите услышать от сотрудника во время постановки задачи, вы услышите потом, когда задачу нужно будет сдавать. 

Совет: повторять п3 пока не получится п4. 

Нельзя делегировать делегирование. Это тяжелый труд, тем более если ты этого никогда не делал раньше. Но не забывайте, что любой навык — это мышца, которую можно прокачать. 

Плюсы, которые я для себя нашел: 

1. У меня появилось время на стратегические задачи в проектах, которые требуют большего внимания и продуктового опыта и которые несут ценность для бизнеса. 

2. Повысилась эффективность команды, улучшилась производительность и качество работы, задачи стали выполняться быстрее, отгрузки по этапам проекта стали реже сдвигаться по срокам. 

3. Уменьшилось количество стресса и переработок. 

4. Увеличилось доверие в команде. 

Важно помнить, что делегирование требует тщательного планирования, четкой постановки задач и контроля за их выполнением.